MODULO 2

LOS SUJETOS FRENTE

A LOS PROBLEMAS DE LA

ATENCIÓN SOCIO-SANITARIA

CONTENIDO DEL MÓDULO:

1) ¿Qué es AQUELLO “OTRO” de nuestro curso (Hoja 3)

2) Breve presentación de los temas abordados por el Módulo (Hoja 4)

3) Guía de trabajo autónomo a cumplimentar por los cursantes (Hoja 8)

4) Detalle de bibliografía de lectura obligatoria con guías de lectura y bibliografía complementaria (Hoja 9)

Qué es AQUELLO “OTRO” de nuestro curso…

Estimados amigos

Retomamos nuestros encuentros somos pocos pero estamos convencidos que esta iniciativa trasciende el espacio del encuentro mensual que protagonizamos y tiene bastante que ver con los “efectos” que genera en nosotros algunos de los conceptos, de las reacciones, de las impresiones y de las sorpresas que nos ocurren dentro y fuera del curso…

Pensamos que LO OTRO de esta experiencia esta ligado con el “darnos cuenta” que somos parte de problemas que algunos se empeñan en ocultarnos y muchos sufren como infortunios individuales…

También creemos que LO OTRO de nuestros encuentros tiene que ver con el “darnos cuenta” que podemos ser de otro modo en lo individual y también en lo colectivo…

Existen ocasiones en que los conocimientos nos aportan sufrimientos pero también decimos que muchas veces la decepción y la conciencia de las pérdidas nos fortalecen para reconocer que vida vuelve a tener sentido y que vale la pena honrarla…

Los Organizadores del Curso

BREVE PRESENTACIÓN DE LOS TEMAS ABORDADOS POR EL MÓDULO

N º 2

LA CONSTRUCCION DE “SUJETOS”

FRENTE LOS PROBLEMAS DE LA ATENCIÓN SOCIOSANITARIA

LA BÚSQUEDA DE UN MÉTODO

Hemos venido hablando que únicamente pensando en forma asociada con otros podremos tener alguna posibilidad cierta de modificar las circunstancias que determinan la distribución y aparición de muchas enfermedades.

También hemos considerado que las formas clásicas de planificar nuestras respuestas debían ser revisadas, dado que la planificación de base “normativa” ponía los proyectos y los programas por encima de las personas y las situaciones.

Por otra parte dichas formas normativas no hacían ningún esfuerzo por organizar a las personas a fin de que de un modo colectivo, democrático y conciente, las mismas participaran en la planificación, instrumentación y evaluación de las acciones emprendidas.

Hemos venido hablando sobre la necesidad de planificar con una mirada estratégica y situacional ponderando en cada momento las posibilidades ciertas que tenemos para actuar en función de nuestros proyectos y reconociendo los actores sociales que coinciden con nosotros así como los que discrepan y proyectan en un sentido opuesto al nuestro.

En todo ese recorrido necesitamos orientarnos con algunos conceptos y métodos en base a los cuales direccional nuestras acciones con el agregado de buscar ORGANIZARNOS para tener alguna posibilidad de llevar a buen término nuestras aspiraciones.

Pero dicho método no debe ser asumido de un modo dogmático, cerrado y ortodoxo, simplemente debe ser tomado como una referencia que nos sirva en este camino que hemos decidido emprender sobre la búsqueda de los mejores modos para desarrollar la atención sociosanitaria

Podemos concluir finalmente que la búsqueda de un método

no debe confundirse con la obsesión por el método…

EL MÉTODO DE LA RUEDA

Este método plantea que lo que producen las personas debe estar ligado con la valorización de la vida y de las personas que generan dichos valores.

Revaloriza también el concepto de DEMOCRACIA como producto de la práctica de sujetos organizados y no del texto de las normas.

Plantea que en el campo de las políticas sociales se deben satisfacer necesidades sociales y no ratificar maniobras de mercado, para ello propone una redistribución del poder empezando por la forma en la que se organizan grupos e instituciones.

Las políticas sociales y sociosanitarias deben incluir el armado de puestos de trabajo HUMANO-DEPENDIENTES, es decir que respondan a la satisfacción de necesidades sociales.

El MÉTODO DE LA RUEDA propone un desarrollo integral de las personas a través de la generación de espacios colectivos cuya finalidad se oriente a:

• Mejorar la satisfacción de necesidades sociales
• Reconstrucción de las organizaciones prestadoras de servicios
• Asunción de la subjetividad de cada uno de los trabajadores

El Método plantea que las organizaciones del campo sociosanitario no empiezan ni terminan en sí mismas sino que tienen fines que las trascienden en su compromiso social.

Los sujetos que las componen se reconstruyen en su misma práctica dentro de las organizaciones o en su defecto RE-PRODUCEN las dinámicas de exclusión operantes en otros espacios sociales.

Para que ello sea posible resulta necesario que los grupos que se desempeñan en las organizaciones determinen los PROBLEMAS que van a abordar de un modo colectivo, aquellos que por su importancia o posibilidad de modificarlos van a ser priorizados en su consideración colectiva y luego para la intervención situacional.

El Método de la Rueda propone liderazgos rotativos y democráticos y el desarrollo constante de REDES DE CONVERSACIONES en las que se admita el disenso creativo y se toleren las diferencias para de ese modo facilitar la integración de perspectivas que van a tornar más efectivas las acciones.

El Método de la Rueda plantea el concepto de EFECTIVIDAD AMPLIADA en tanto no solo procura mejorar las prestaciones y servicios de una organización del campo sociosanitario sino que además quiere garantizar el mejor desarrollo y crecimiento personal de sus integrantes.

Constituye un punto de partida interesante para pensar en el problema de la Reforma del Estado ya no desde la perspectiva de los Organismo de Crédito Internacionales sino desde el interior de las organizaciones y de quienes las conforman, proponiendo :

• MÍSTICA
• CULTURA
• REDES DE CONVERSACIONES PERIÓDICAS

Veamos ahora:

ALGUNOS ATRIBUTOS DESEABLES PARA LA ATENCIÓN SOCIOSANITARIA

La complejidad del Proceso Salud-Enfermedad- Atención demanda que tengamos presentes algunos atributos que hagan a su mejor desempeño o calidad, entendiendo por la misma la satisfacción que puedan encontrar en las acciones desarrolladas quienes reciben las prestaciones juntos a quienes las proveen

Calidad = SATISFACCIÓN por parte de quienes reciben los servicios

Por parte de quienes los brindan

Entre los atributos buscados destacamos:

1. Efectividad (mayor y mejor cobertura)

2. Eficiencia (menores costos posibles)

3. Accesibilidad (al alcance de los que requieren los servicios y prestaciones)

4. Eficacia (resuelva los problemas para los cuales fueron diseñadas)

5. Ofertabilidad (ocurran oportunamente donde son necesarias)

6. Equidad (otorguen su prioridad a quienes más las necesiten y se encuentren en peores condiciones para solicitarlas)

7. Legitimidad (otorguen importancia a los deseos reconocidos y valores de quienes deben recibir las prestaciones y servicios)

Pero los sujetos que deben necesariamente estar ORGANIZADOS en pos cometidos solidarios y sociales deben entender que la evaluación de dichos atributos :

Ø No responda únicamente al paradigma positivista

Ø Incorpore dimensiones relativistas, factores contextuales, metodologías cualitativas e intersubjetivas

Ø No solo mire “hacia atrás”

Ø Sea participada, no quedando reducida a “especialistas”

Ø No solo tribute a los “niveles decisorios”

Ø Sea una actividad CONTINUA

Ø Se cuestione el criterio de “ÉXITO”

Ø Implique necesariamente “CAMBIO”

Ø Sus ejecutores se ubiquen como “FACILITADORES”

Ø Sus ejecutores se ubiquen como “PROVOCADORES...”

Ø Sus ejecutores estimulen un proceso de aprendizaje conjunto y continuo

GUÍA DE TRABAJO AUTÓNOMO A CUMPLIMENTAR

POR LOS CURSANTES DURANTE EL MOMENTO NO PRESENCIAL

El trabajo que proponemos, aspira a ocupar un lugar “bisagra” entre los contenidos teóricos analizados en la clase presencial (desarrollados en la bibliografía) y la puesta en práctica de los mismos en el escenario laboral.

AHORA INTENTEMOS PONER EN MOVIMIENTO LOS CONCEPTOS ANALIZADOS EN LA CLASE Y RETOMADOS POR LA BIBLIOGRAFÍA…

El trabajo será supervisado por un Docente Tutor al que podrán formularse dudas vía encuentro personal o por correo electrónico quien también acompañará los sucesivos trabajos de los alumnos hasta su evaluación definitiva.

Los cursantes podrán abordar este trabajo en forma individual o por grupos, , en todos los casos se privilegiará la instancia dialógica de aprendizaje por sobre el mero interés evaluativo contable.

IMPORTANTE: La ejecución de este componente debe estar precedida por la lectura de la bibliografía obligatoria (según detalle obrante a fs. 9)

PASOS A CUMPLIMENTAR POR LOS ALUMNOS:

1) Deberán elegir un grupo de personas a los efectos de poder analizar los aspectos contenidos en el Método de la Rueda. Es decir que deberán destacar si existen cometidos que trasciendan el producto cotidiano por el que se reúnen dichas personas, si existe tolerancia y respeto entre sus miembros o rivalidad y como ello podría estar afectando las tareas. Puede elegirse desde un grupo familiar a un grupo laboral pasando por todo otro tipo de grupos para analizar.

2) En segundo término deberán elegir una institución abocada a la atención sociosanitaria y analizar en que medida suponen que cumplen con los atributos de calidad desarrollados en la clase (equidad, efectividad, eficacia, legitimidad, eficiencia, etc)

3) Se deberán consignar por escrito las conclusiones y remitirlas al tutor del curso.

BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA

Detallada por tema y con su respectiva guía de lectura

CLASE 1:

Tema: LA CONSTRUCCIÓN DE SUJETOS FRENTE A LOS PROBLEMAS DE LA ATENCIÓN SOCIOSANITARIA

TEXTO 1

GASTÃO WAGNER DE SOUSA CAMPOS “El Anti-taylor: en relación con la invención de un método para cogobernar instituciones de salud con la producción de libertad y compromiso” (Publicado en Cadernos Saúde Pública, Rio de Janeiro, 14(4):863-870,1998)

http://www.alames.org/documentos/antitaylor.pdf

Por qué este texto en este módulo El trabajo brinda una reseña sobre una forma de operacionalizar el Método de la Rueda en un contexto sanitario específico

Sugerimos prestar atención a los siguientes asuntos:

Conceptos de democracia laboral, taylorismo, supervisión matricial, colegiados, unidades de producción

TEXTO 2

ORDEN, ROBERTO HORACIO “Ante la crisis corresponde una mayor calidad institucional para enfrentar los problemas de los mayores” www.gerontoviada.org.ar

Por qué este texto en este módulo El trabajo brinda algunoas psitas sobre el desarrollo del concepto de calidad institucional desde la mirada del Organismo de Garantías de la Ciudad de Buenos Aires en el campo socio sanitario de los adultos mayores-

Sugerimos prestar atención a los siguientes asuntos: Conceptos de buen gobierno, diálogo, democracia, autoridad social, integralidad. equidad, efectividad

Vincular con:

GASTÃO WAGNER DE SOUSA CAMPOS “El Método Paideia Análisis y co-gestión de colectivos” Colección Salud Colectiva. Editorial Lugar

EL ANTI-TAYLOR: EN RELACIÓN CON LA INVENCIÓN DE UN MÉTODO PARA COGOBERNAR INSTITUCIONES DE SALUD CON LA PRODUCCIÓN DE LIBERTAD Y COMPROMISO

Gastão Wagner de Sousa Campos[1]

(Publicado en Cadernos Saúde Pública, Rio de Janeiro, 14(4):863-870,1998)

RESUMEN: Descripción de un Método para Cogobernar Organizaciones de Salud al considerar tanto los objetivos primarios de estas instituciones (la propia producción de salud) como otros objetivos secundarios vinculados con la función de asegurar la sobrevivencia y la relación profesional de sus trabajadores. El nuevo Método se ha denominado Gestión Colegiada centrada en los Equipos de Salud. Esta construcción es el resultado de un sistema de confrontación triangular de determinados cuerpos de Teorías, datos empíricos observados en el Sistema Único de Salud y la experiencia y conocimientos del autor e investigador. Se han descrito algunos dispositivos organizacionales originales (algunos nuevos u otros reconceptualizados), entre ellos: el de Unidad de Producción, Equipo de Referencia y Trabajo de apoyo Matricial, Sistema de Gestión Colegiada, Supervisión Matricial, y Producto/Obra.

Palabras claves: Administración en Salud, Administración Pública, Gestión Democrática.

1. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS:

Este trabajo intenta describir un nuevo Modelo de Gestión para Sistemas y Establecimientos de Salud. A este nuevo método se lo podría denominar Gestión Colegiada, Gestión Democrática o Gestión centrada en Equipos de Salud.

Dado el ámbito acotado de esta presentación no se desarrollará una nueva Teoría que fundamente al nuevo método sugerido. Esto será una tarea de mayor envergadura como el de una investigación, ahora en ejecución (para ser presentada en el acto académico de libre docencia, en Brasil).

2. LA UTOPÍA DE LA DEMOCRACIA DIRECTA Y ALGUNOS MODOS PRÁCTICOS PARA HACERLA EFECTIVA

No hay nada como los desafíos impuestos por la vida (mundo empírico) para estimular a los Sujetos a reconocer puntos de ruptura o de contradicciones en sus Teorías. Si bien la Teoría General de Administración jamás pretendió, de hecho, democratizar las Organizaciones, el marxismo, a pesar de las críticas a la concentración de poder burocrático, político y económico, nunca dio noticias de esto en la práctica de la Democracia en las Instituciones. Luego del inicio de la Revolución Soviética los principales dirigentes adoptaron al taylorismo como el Método científico que se suponía adecuado para organizar fábricas, empresas y hospitales (Rago, Moreira, 1984). Sin duda, esta decisión contribuyó, en alguna medida, en la extinta URSS, a la rápida y avasalladora dominación de la burocracia en las múltiples dimensiones de la vida. Al final de esta etapa se puede verificar que algunas variantes del marxismo producirán, en ese momento, como prolegómenos o desdoblamiento de los años sesenta, críticas a la burocratización y a la concentración de poder en las instituciones, sin llegar nunca, sin embargo, a proponer de manera sistemática alternativas a los Métodos y Técnicas organizacionales a la lógica inventada por Taylor (1960) y Fayol (1960) (Braverman, 1981; Gorz, 1982; Offe, 1989; Tragtemberg, 1972 y 1980).

En Brasil, dentro del proceso de implementación del Sistema Unico de Salud (SUS), hay un gran número de experiencias dirigidas a ampliar la democracia en las instituciones de salud. La descentralización del poder hacia los municipios (proceso de municipalización) y la instalación de Consejos y Conferencias de Salud con una mayoría de usuarios, están entre los principales dispositivos sugeridos por el SUS para alterar el funcionamiento burocrático del Estado. Aunque para lograr algún grado de participación popular o de municipalización se encuentran dificultades inmensas, estas medidas parecen insuficientes ya sea para alcanzar los objetivos del SUS como para disminuir el alto grado de alienación que se constata entre la mayoría de los trabajadores.

Inventar un modelo de gestión que responda a una serie de exigencias del propio modelo de atención sugerido por el SUS es, por lo tanto, un desafío abierto en evolución. Construir una alternativa operacional al método taylorista de gestión fue un desafío asumido por este investigador. Un sistema de gestión donde se asegure tanto la producción calificada de la salud en la cual se garantiza la propia sobrevivencia del Sistema y la realización de sus trabajadores.

Existe un gran desarrollo teórico y operacional sobre métodos y técnicas de Planificación de Salud (Testa, 1993). Sin embargo, la Planificación no agota la mayoría de las tareas de un sistema de gestión. Un buen método de planificación por si solo no aporta un buen sistema de gerencia para lo cual inclusive, se ha garantizado la implantación real del plan elaborado.

Todavía hay otros desafíos más específicos pero no por esto menos importantes para aquellos interesados en asegurar las principales directrices del SUS. Se recomiendan programas sanitarios basados en trabajo interdisciplinario. Mientras tanto, todas las organizaciones de salud están recortadas por otra lógica: departamentos, divisiones o secciones montadas según las profesiones: cuerpo clínico de médicos, servicios de enferme­ría, de asistencia social, nutrición, etc.

Se reconoce la conveniencia de la planificación ascendente con participación de profesionales y usuarios. Todavía no existen métodos seguros para articular una participación horizontal de la base con la preservación de los objetivos primordiales del SUS. ¿Cómo combinar la democratización institucional con la capacidad de tener, sin embargo, algún grado de centralización vertical, sin lo cual los establecimientos se perderían en discusiones interminables o en particularidades? ¿Cómo propiciar la independencia y autonomía para cada equipo sin que se pierda el sentido de redes de compromisos, la noción de sistema, o sin que sea comprometida la directriz de la integralidad de atención? ¿Cómo asegurar un diálogo (o un hacer comunicativo, Habermas, 1989) entre usuarios y técnicos? ¿Cómo disminuir en algunos grados la alienación o la burocratización, verificada en la actualidad entre los servidores públicos? ¿Cómo motivarlos, cómo ampliar su capacidad de reflexión y autoestima? ¿Cómo articular autonomía y creatividad con responsabilidad profesional?

La teoría General de la Administración o taylorismo, en particular, se adjudica la tarea de administrar las personas como si ellas fueran instrumentos, cosas o recursos, objetos despojados de voluntad o de proyecto propio. Forma parte de la cultura tradicional de la mayoría de Escuelas de Administración con el objetivo explícito de disciplinar al trabajador, doblegar el orgullo, la autonomía y la iniciativa crítica. Se delega a los patrones, a las normas y programas, la función de operar en el trabajo cotidiano de aquellos encargados de ejecutar acciones. Algunas Escuelas apostarán más en controles disciplinarios para realizar este intento, le bastará la domesticación del comportamiento de los trabajadores, otras, en el interín, más modernas y con pensamiento más estratégico, inventaron maneras de modificar la subjetividad de los sujetos, ganarles el alma. Pero, ninguna de estas corrientes invierten en la producción de sujetos dotados, al mismo tiempo, de autonomía y de capacidad para contraer compromisos con otros (Taylor, 1960; Fayol, 1960; Motta, 1987 y Campos, 1992).

En Brasil, desde los años setenta, hay un gran movimiento orientado a estimular la democratización de los servicios públicos de salud. Participación comunitaria, consejos de salud para tener acceso a la gestión tripartita con usuarios, trabajadores y prestadores, son algunas de las diversas experiencias interesantes, pero excepto en lo que se refiere a la oficialización de los Consejos y Conferencias de Salud, aun no se encontró un modo de institucionalizar todas estas directivas democratizantes. En lo cotidiano, los servicios aun son gobernados según diferentes variantes del taylorismo. Pareciera como si la democracia terminara en los Consejos de Salud o en la Oficinas de Planificación, de ahí en adelante operará la lógica tradicional de gerenciamiento: poder centralizado en jefes, control directo sobre la realización de procedimientos técnicos (productividad médica, etc.) y control sobre el comportamiento formal de los funcionarios (cumplimiento de horarios, informes, etc.), elaboración centralizada de programas y de normas reguladoras de la atención, y la casi ausencia de comunicación ya sea entre servicios en relación horizontal de poder, como entre los distintos niveles jerárquicos.

En algunas experiencias, gracias a la utilización de variantes de la Planificación Estratégica Situacional, se viven momentos de participación. Momentos fundamentales, pero que no llegan a modificar el sistema de gestión de salud: la democracia comienza y termina en las oficinas de Planificación o de Territorialización, etc. (Teixeira y Melo, 1995; Kadt y Tasca, 1993).

Lo que se pretende describir aquí es un Método de gestión que al apoyarse en toda esta tradición, tiene ansias y deseos de cambios, más que el de adaptar y modelar Sujetos. En realidad se trata de realizar un doble trabajo. Por un lado, asegurar el cumplimiento del objetivo primario de cada organización –producir salud, educar, etc.– y al mismo tiempo, por otro lado, permitir y estimular a los trabajadores a ampliar su capacidad de reflexión, de cogestión, y en consecuencia, de realización profesional y personal.

La vieja utopía griega de la democracia directa de los ciudadanos, ahora está encarnada en instituciones concretas las que están insertadas en una sociedad profundamente contradictoria, injusta y desigual. Se trata de crear espacios de democracia ampliada, procesos productores de sujetos, ciudadanos que se hacen a través de la formación de grupos capaces de imponer resistencia a las determinaciones adversas del medio. Son Equipos con capacidad de participar con los saberes estructurados, sin permanecer presos en sus cadenas de controles fundamentalistas. Nuevas y viejas utopías...

3. INVENTANDO UNA NUEVA GEOMETRÍA Y UN NUEVO FUNCIONAMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONES DE SALUD:

Un primer paso para la creación de este nuevo Método fue sugerir la modificación de los Organigramas de los servicios de salud, en general inspirados en el fayolismo y en el taylorismo, creando Unidades de Producción. Se trata de eliminar a los antiguos departamentos y secciones organizadas según las profesiones y el de crear otras Unidades que estén más de acuerdo con las lógicas específicas de cada proceso de trabajo. Todos los profesionales involucrados en un mismo tipo de trabajo, con un determinado producto u objetivo identificable pasarán a conformar una Unidad de Producción, es decir, que cada uno de estos nuevos departamentos o servicios estarán compuestos por un Equipo multiprofesional. Todos los que se relacionan con la salud del niño, en un puesto de salud o en un hospital, formarán una Unidad de Atención al Niño, por ejemplo. Todos los que participan con la administración financiera en un hospital constituirán una Unidad de Administración Financiera; los que sean responsables por el mantenimiento, limpieza y conservación, conformarán una Unidad con este objetivo. Se recomienda, sin embargo, que el número de las Unidades de producción de las áreas denominadas "medias" nunca exceda a aquellas explícita o directamente encargadas de ejecutar tareas de la Organización (prácticas de atención a la salud).

El diseño final de cada servicio –la manera de recortar la Organización en Unidades, cuantas Unidades crear y cuales son los límites y relación entre ellas, etc.– será una primera etapa del proceso de gestión participativa: son los propios trabajadores de cada servicio, que a partir de estas orientaciones generales, constituirán el nuevo Organigrama. Estas orientaciones serán probadas durante algún tiempo, evaluadas en su funcionamiento, para ir estableciendo, después, las correcciones necesarias. Por lo tanto este será un Organigrama móvil, sujeto continuamente a reformulaciones, porque de antemano se sabrá y admitirá, en principio, sus imperfecciones.

Cada Unidad de Producción tendrá un Coordinador único y elaborará un Proyecto de Trabajo. Para esto operarán según un principio de funcionamiento, al mismo tiempo democrático pero también productor de compromisos y de responsabilidades muy bien definidas. Todos los participantes de estos colectivos multiprofesionales formarán un Colegiado para cada una de estas Unidades de Producción. El Colegiado se encargará de elaborar directrices, metas y programas de trabajos con evaluación periódica. Al Coordinador le corresponderá el papel de dirección ejecutiva, implementando decisiones del Colegiado de Unidad y tomando decisiones imprevistas, conforme la dinámica de los acontecimientos, pero siempre apoyándose en las directivas definidas con anterioridad por el colectivo. Otra de las funciones de los dirigentes será actuar como un emisario de comunicación con el exterior para establecer contactos con otras Unidades tales como la dirección general del servicio, con los usuarios, etc.

Para viabilizar este nuevo estilo de trabajo habrá que alterar la cultura organizacional. Para esto se recomienda facilitar a todos las informaciones fundamentales y crear horarios para encuentros periódicos del colectivo en cada una de estas Unidades de Producción (en general no más del 10% de la jornada de trabajo). Habrá que escoger un tiempo para reuniones ordinarias dentro del período normal de trabajo, haciendo de la reflexión y la planificación parte del proceso habitual del trabajo. En estos espacios se discutirán necesidades de salud, división de tareas y el papel de cada uno, para que enseguida se elaboren planes, modelos de atención, programas y metas.

Cada equipo será estimulado a reconstruir modelos o programaciones recomendadas o experimentadas en otros lugares, en donde se involucrará a la mayoría de los trabajadores con la construcción de una nueva Obra. Un modo de hacer las cosas con las cuales los trabajadores se identifiquen y que al mismo tiempo cumplan los compromisos de aquella Unidad, de aquel servicio, se atienda alguna demanda social, que produjera valores de uso. Realizar una Obra como creación singular, cuyo resultado sea una combinación de Productos socialmente necesarios. Transcribir aquellas metas en indicadores y hacer que estos indicadores funcionen como analizadores del trabajo al abrir y vislumbrar críticas sobre el modo anterior de operar. Durante esta elaboración tendrá que considerarse datos externos e internos al equipo: tomar las directrices y recomendaciones de los niveles más centrales del sistema, auscultar intereses y demandas de los usuarios y debatir con otras experiencias, con otros modos de enfrentar problemas semejantes a los que tienen responsabilidad de aquella Unidad.

Se recomienda también la institución de Supervisión Matricial que aumente la apertura de estas Unidades hacia el exterior. Hacer una supervisión que no sea semejante a la concepción taylorista –alguien que controle y fiscalice el cumplimiento de las normas– pero casi con el sentido que se le ha atribuido en la Salud Mental: un supervisor externo que se reúne con el equipo para instituir procesos de reflexión crítica y de educación permanente. Un Supervisor que funcione como apoyo, y trabaje para promover los cambios, alguien que ayude en la identificación y hacer frente a los problemas. Este trabajo de apoyo podría asumir ya sea un carácter más técnico –especialistas en enfermería, en pediatría, etc., ayudando, orientando a varios equipos en donde hubiese este tipo de responsabilidad– o ser más un instrumentalizador de procesos de cambios. En este segundo caso, es un agenciador y un estimulador de la capacidad de análisis y de participación del grupo en la gestión, una combinación de funciones típicas de un analista de grupo con las de un asesor en planificación. De cualquier manera, estos Supervisores no tendrán línea de comando dentro de las Unidades de Producción. Sólo la Dirección general o el Coordinador, o los propios Colegiados tomarán decisiones a ser acatadas por todos.

Según sugiere la Calidad total –Campos, Falconni (1992) se recomienda, también aquí, disminuir el número y el poder de influencia de las direcciones intermediarias. La diferencia estará que en este nuevo Modelo, aquellas funciones antes atribuidas a las direcciones intermedias sean sustituidas, ya sea por el sistema colegiado, o por el sistema de Supervisión Matricial– ejemplo: la antigua jefatura de todos los servicios de enfermería de un hospital, en el caso de reconocida competencia técnica, pasará a ejercer la función de Supervisión Matricial de todas las Unidades en donde se realice el trabajo de enfermería.

También se harán grandes modificaciones en el sistema de la Dirección General de las Organizaciones. El Director general o Superintendente y sus asesores tendrán una función ejecutiva semejante a aquella descrita para los Coordinadores de cada Unidad de Producción, y constituirán junto con todos los Coordinadores de cada una de las Unidades de Producción un Colegiado General de Dirección. Este grupo, con reuniones periódicas, será la instancia máxima de deliberación del establecimiento: un Colegiado compuesto por la Dirección General, asesores y cada uno de los Coordinadores de las Unidades de Producción, y eventualmente algunos de los Supervisores. Un espacio para la elaboración y para compatibilizar las demandas y proyectos de cada Unidad de Producción, pero también la correa de transmisión y de reelaboración de las directrices del sistema de salud, de los proyectos y prioridades que provienen ya sea de otras instancias de Gobierno u oriundas de los Consejos de Salud en los que hay participación de usuarios.

Este colegiado General cumplirá una función integradora, intentando articular aquello que la descentralización del poder tenderá a oponer o a fragmentar.

4. EL MÉTODO DE GESTIÓN COLEGIADA Y LA COGESTIÓN:

A diferencia de los analistas institucionales (Lapassade, 1989; Deleuze y Guattari, 1976), se sugiere que el objetivo de la Autogestión no sólo será inalcanzable (irrealizable) sino también indeseable. Porque esto implica una falta de compromiso con los intereses ajenos, y podrá redundar en autogobierno con características exclusivas y excluyentes. Para esto, se eligió como concepto director el de Cogestión o de Cogobierno, todos con capacidad de decisión, por consiguiente, decidiendo al tener delante otras instancias, deliberar entre intereses en pugna, en negociación permanente, en discusión y recomposición con otros deseos, con otros intereses y con otras instancias de poder. A diferencia de la Autogestión, el concepto de Cogestión partirá del principio de que no habrá poder ni dominaciones absolutas, pero será siempre relativo y en relación con otros grados de poder y de dominación.

El mismo razonamiento vale para las posibilidades de libertad o de autonomía. Libertad y autonomía tampoco existen en absoluto, al contrario de lo que afirman los pensamientos idealistas. Libertad y autonomía de Sujetos concretos sólo existen en los coeficientes o en cuotas. No hay libertad o autonomía total. Tampoco existe una dominación o determinación total, siempre habrá posibilidades de algún espacio para la resistencia, para atenuar, para lubricar, o hasta para vencer imposiciones externas opresivas. Así, el Método de Gestión Colegiada se basa, no en la idea de autogestión sino en el concepto de cogestión. Todos participan del gobierno, pero nadie decide solo o aislado o en lugar de los otros.

La función de dirigente o de liderazgo no estará eliminada en esta forma de gobernar, sólo que no asumirá un carácter exclusivo y unipersonal. De ser un dirigente titular, sujeto sabio y todopoderoso pasará a formar parte de un Colegiado compuesto por directores coordinadores de cada una de las Unidades de Producción. En el ínterin, cada uno de estos directores cumplirá funciones ejecutivas, operacionales, de control, correspondiéndole asegurar el cumplimiento de las deliberaciones, así como tomar decisiones que los espacios colegiados no hubieran trabajado.

Estos colegiados no sustituyen ni tampoco deberán confundirse con los Consejos de Salud con una participación mayoritaria de usuarios. Ellos tienen una función interna a las organizaciones y a los establecimientos y estarán subordinados a los Consejos de Salud. Este sistema no asegurará por sí mismo la participación o el compromiso de los usuarios. Por otro lado, los Consejos Municipales, también previstos en la legislación, en general se colocan muy distantes de la gestión cotidiana de cada servicio de salud. Para atenuar esta separación de los usuarios y de los otros sectores de la sociedad civil del funcionamiento cotidiano de los servicios, se pensó en una red de dispositivos complementarios, todos volcados a aumentar la influencia de los usuarios tanto en lo que ocurre todos los días como en las grandes decisiones del sistema. Para esto se sugiere desde la realización periódica de Asambleas de Usuarios en los que el Colegiado de la Dirección tendría la obligación de estar presente, hasta la constitución de Consejos Locales por cada distrito y aun hasta los mismos servicios de salud. Estos Consejos Locales funcionarán por representación y estarán constituidos con una lógica y composición similar a la prevista en los Consejos Municipales.

Mientras tanto, se hacen necesarios también mecanismos que den capilaridad a este sistema de participación. En este caso, el principal dispositivo para aumentar el poder del usuario en lo cotidiano fue la recomendación de que los servicios vuelvan a funcionar también según una lógica de delegación individual de responsabilidad. No debiera haber ningún paciente, ya sea ambulatorio o para internación, sin tener la posibilidad que un profesional sea elegido o designado para ser su Referencia. Por lo tanto, se valoriza el Patrón de Vínculo establecido entre los trabajadores y usuarios, no sólo en términos genéricos y colectivos sino también en su dimensión individual. Cada técnico o cada miniequipo tendrá responsabilidad integral sobre determinado número de casos. Los demás trabajadores los apoyarán por medio de acciones articuladas en movimientos matriciales: interconsultas, acciones específicas que hayan sido ofrecidas para los usuarios ligados a distintos Profesionales de Referencia, etc. En este caso, la búsqueda de vínculos más calificados, explícitos y duraderos, además de las ventajas de orden político, la de propiciar mayor control del usuario sobre los técnicos, o de orden administrativo, la de explicitar grados de compromiso y de competencia de cada trabajador, contribuirá también para aumentar la eficacia del trabajo clínico y de rehabilitación. Se sabe que no existe una clínica eficaz sin personalización y contextualización de los proyectos o programas terapéuticos.

Se piensa que esta nueva Metodología de Gestión es importante para lidiar con las distintas polaridades que operan casi en forma permanente en los servicios de salud. En este caso se opta por considerar que estas contradicciones nunca tendrán síntesis definitivas. Al contrario, toda solución será provisoria y recolocará al antiguo conflicto dentro de nuevos estrados pero no se los eliminará, sólo serán repuestos con nuevas características. Así se piensa una Metodología de Gestión capaz de combinar coeficientes de democracia directa (participativa) con la preservación de algún grado de unidad en torno de aquellos objetivos primarios de cada institución; es decir, combinar los intereses de los usuarios con otros más próximos a los trabajadores. Se imaginó un método que mezclara participación con la búsqueda de compromiso y de productividad, pero sobretodo prever la posibilidad del montaje de una máquina organizacional que fuera al mismo tiempo terapéutica y pedagógica para los trabajadores –en el sentido de permitir su crecimiento personal y colectivo de manera continua y progresiva– y también productora de salud o de educación para el público.

Para este fin se trató de combinar directivas del Análisis Institucional (autogestión y autoanálisis de los trabajadores, Baremblit, 1992; Lapassade, 1989) con otras típicas de cualquier empresa Pública, es decir, con la necesidad de atender demandas sociales según ciertos patrones definidos por la sociedad y no sólo por el grupo de "autogestores". Por esto se hablaba de coeficientes, de grados de autonomía o de Cogestión. Gobernar junto, no sólo ser gobernado o imaginar el delirio de gobernarse ignorando las imposiciones de la realidad. Este proceso de negociación permanente del sujeto con su entorno fue teorizado tanto por Freud (principio de realidad) como por Gramsci y Sartre (el primero creó la idea de composición de intereses y de proyectos de conformación de Bloques Históricos; y el segundo, la noción de Grupos Sujetos –Freud (1976), Gramsci (1976). Sartre (1963).

En ese sentido, se considera que siempre existirán antagonismos interminables entre la Misión Básica de los Sistemas de Salud y los Intereses Corporativos de las Unidades y de sus Colegiados; y el desentendimiento entre médicos, enfermeros, técnicos y usuarios continúan existiendo. ¿Y entonces? Más aun, ¡se plantearán constantes disputas en torno de modelos y programas de atención, división de trabajo y atribuciones de responsabilidades! ¿Y entonces?

En verdad, el Método nunca se propuso resolver estos conflictos y mucho menos eliminar estas contradicciones. Al contrario, se tratará de admitir la inevitable existencia de estas polaridades, y de crear espacios donde puedan ser explicitadas y trabajadas al considerarse siempre los distintos intereses y, por lo tanto, las diferentes racionalidades involucradas.

En verdad se sugiere aquí una máquina gerencial instituyente. La contradicción entre los términos: máquina y gestión se refieren a lo establecido, a la reproducción de lo instituido y ¡el nuevo Método queriéndolas instituyentes! Una máquina presuntamente coproductora de sujetos aptos para el ejercicio de la libertad, para asumir los riesgos y el placer de la creación, pero también preparados para contraer compromisos, para respetar la misión primaria de la institución en las que estuviesen insertos.

Leyendo a Heráclito, Hegel, Marx y Gramsci es posible aprender algunas cosas sobre la lógica dialéctica, y no es muy difícil reformular algunas de estas herramientas conceptuales para repensar la mayoría de nuestras prácticas orientadas hacia el control social y la dominación. Realizar este esfuerzo modifica la visión del mundo de un colectivo. Como escribió Pichón Rivière "... el uso instrumental de la lógica formal se adjunta al de la lógica dialéctica y al de la noción de conflicto, en el cual los términos no se excluyen sino que establecen una continuidad genética sobre la base de síntesis sucesivas" (Pichón Rivière, 1988). Y a lo que valdría aumentar, síntesis sucesivas, sin embargo, provisorias porque son instauradoras de otros conflictos estimuladores de otros movimientos. No es fácil acostumbrase a la idea de la convivencia en términos conflictivos, y menos aun lo será lidiar en la práctica con estos desgarramientos, claroscuro todo el tiempo, anochecer–oscuridad, verdadero-verdadero y verdadero-falso y falso-falso, todo el tiempo mezclados y juntos. Descubrir la importancia y la necesidad de que se aprenda también con un polo que se desea superar. Aprender a aprender con el objeto sometido a la crítica, no hay sabiduría sin esta dialéctica de aproximación y de distanciamiento de los objetos o fenómenos o sujetos con los que interactuamos. Descubrir, además, que el polo negado nunca será absolutamente suprimido, pero en caso de tener éxito, si será incorporado a una síntesis victoriosa.

Así, se sugiere una máquina gerencial dialéctica, un mecanismo capas de lidiar con el conflicto social básico a la institución de cualquier sociedad, es decir, con el conflicto entre deseos individuales y necesidades sociales. Un eterno juego, un espacio que obligue a los trabajadores, dirigentes y usuarios a considerar intereses y palabras de otros autores. Una máquina que asegure tanto las posibilidades de participación y que por lo tanto produzca distribuciones más equilibradas de poder como también garantice la objetividad y la practicidad del funcionamiento del establecimiento. Discusión, negociación y explicitación de las diferencias; por lo tanto, siempre seguidas de síntesis operativas para ser llevadas a la práctica por los trabajadores. Y que la mayoría aprenda algo con el proceso, educación continuada en acción.

En resumen, se podrá enumerar alguna de las ventajas potenciales resultantes del funcionamiento de esta nueva Metodología.

-mejoría en el grado de participación y de compromiso de los Equipos con la Institución como un todo y, en particular, con los Proyectos que ellos fueron ayudando a inventar. La mayor parte del personal se ha sentido creador de los modelos probados y con esto se ha potenciado un aumento de su tasa de felicidad y de realización profesional. La mayoría de los equipos se han caracterizado por un amor explícito al trabajo ejecutado, sentimiento que en el día de hoy es raro en el sector público y también en el privado. El orgullo profesional, compromiso y dedicación al paciente y a las reformas que ellos vienen inventando.

-creación de un sistema informal de Educación Continuada del estilo paideia (educación integral), gracias a la multiplicación de los espacios donde se intercambia información, se intercambian saberes y se discuten problemas: oficinas de planificación, discusión de casos, elaboración conjunta de proyectos terapéuticos individuales o de programas colectivos de atención. Se potencia una maduración de la mayoría del personal para luchar tanto en los aspectos técnicos como políticos, humanos y éticos, es decir, crecimiento de la capacidad de escuchar y exponer críticas para aceptar derrotas y establecer negociaciones y consensos;

-y por último, mejora sensible en la relación de los Equipos de Salud con los usuarios y sus familiares, gracia a la institución de sistemas de referencia con responsabilidad y cuidados muy bien definidos, y micro sistemas de control social.

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Aportes para el debate gerontológico

ANTE LA CRISIS

CORRESPONDE UNA MAYOR CALIDAD INSTITUCIONAL

PARA ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LOS MAYORES

Sumario:

La crisis financiera internacional repercute en el ámbito de las políticas orientadas a los adultos mayores, re-significando los logros o los fracasos de épocas precedentes, pone sobre el tapete la textura y perfiles de las herramientas utilizadas y los actores implicados en su desarrollo.

La crisis no inhibe el uso innovativo de los recursos por el contrario demanda la realización de CAMBIOS para poder enfrentarla con la intención de superarla o al menos atravesarla...

“Quien esta acostumbrado a pensar, no suele ser dócil,

pero terminará siendo apto tácticamente.

Y cuando el partido pida algo extraordinario, sabrá responder al mandato de la intuición,

Sin mirar al banco con los ojos vacíos,

para que el entrenador le preste un trozo de cerebro

Jorge Valdano

Para qué , por qué y desde dónde hablamos...

Desde nuestro modesto espacio del Área de Tercera Edad de la Defensoría del Pueblo de la Ciudad de Buenos Aires, venimos advirtiendo hace varios años, sobre la insuficiencia de las intervenciones cuando no la complicidad con un estado de cosas insatisfactorio para los mayores, por parte de los dispositivos institucionales clásicos, incluiyendo los pretendidamente especializados con la falta de contextualización de las acciones y la persistencia en el uso de categorías elementalistas, insuficientes para analizar o intervenir ante problemáticas complejas como son las del envejecimiento.

Hemos señalado, oportunamente, sobre la necesidad del advenimiento de una post-gerontología, que supere los lastres de la gerontología clásica incluyendo la autodenominada como “social” y últimamente desde la misma comprensión sostenemos el planteo de una GERONTOLOGÍA CRÍTICA E INTEGRAL que incluya en su accionar no solo la prolija y a veces obsesiva descripción “taxonómica” de los problemas sino también el desarrollo de ámbitos de intervención tradicionales y no tradicionales, sobre la base de una lógica que suponga un gran desplazamiento desde la institución, la clínica y/o el consultorio hacia la comunidad como aquel espacio en el cual los mayores viven, gozan, padecen, defienden sus derechos y finalmente van a morir..

Nuestras intervenciones procuran la transformación, sin desmerecer con ello, los avances científicos, las innovaciones ni las investigaciones, pero tampoco absolutizan ni autonomizan las capacidades técnicas , por el contrario estamos advertidos de las formas de reproducción social por las cuales, en muchas oportunidades, son los mismos profesionales, quienes terminan parafraseando las inequidades del ambiente circundante, en ocasiones por temor a contrariar los discursos dominantes y en otras por hacerse participes de las seducciones y beneficios del poder.

Esbozada en alguna medida nuestra posición; en un ambiente cultural donde la “transparencia” apenas ocurre y la mentira no es penalizada socialmente, demandamos una mayor explicitación de los cometidos sostenidos por aquellos con quienes confrontamos a través de nuestros planteos y también con nuestras prácticas...

La crisis y las instituciones oficiales...

En el campo de la gestión de gobierno y muy particularmente en el espacio de las instituciones abocadas a diseñar, coordinar y/o instrumentar políticas sociales para mayores, resulta frecuente hacer coincidir los períodos de “Vacas Flacas” con una serie de condiciones y circunstancias caracterizadas por la inercia institucional, la falta de innovación y el acotamiento de los gastos, poniendo como norte discursivo, la racionalidad y la eficiencia en el uso de los recursos oficiales.

Se suele justificar tal postura en apariencia conservadora en razones de orden práctico ligadas a la escasez general de recursos, en particular aquellos de naturaleza económica.

La supuesta situación económica que motivaría dicha inmovilidad gestionaria, no justificaría “per. se” la asunción de dichas acciones, por el contrario dichos argumentos son utilizados como un velamen que se despliega para encubrir decisiones institucionales asumidas por funcionarios predispuestos a las respuestas esclerosadas, con gran incapacidad para reaccionar ante las crisis y los cambios situacionales.

Es decir que durante las crisis y también en ausencia de las mismas, son aquellos funcionarios que tienen en común la instantánea adhesión al poder de turno, quienes se ven en la “obligación” de cruzar los océanos donde se alternan calmas, incertidumbres y marejadas, cuyos desempeños afectarán a sectores importantes de la población sumidos en situaciones de gran vulnerabilidad.

La falta de capacidad crítica y analítica, la ausencia de métodos de planificación estratégicos y situacionales y por lo común un desempeño histórico de bajo nivel en la gestión de la cosa pública, por parte de los citados “empleados”, terminan haciendo predecibles los fracasos de muchas de las instituciones oficiales, en medio de las crisis.

A ello se suma que dichas organizaciones sostenidas por el poder de turno con una visión patrimonialista, van a condicionar el desempeño de los estamentos de ejecución de las políticas sociales, los que “re-producen” dinámicas no resolutivas de las necesidades sociales, generando cierto nivel de complicidad con la voluntad de invisibilizar el número e intensidad los fenómenos que deben resolver (por ejemplo la pobreza, la enfermedad o la dependencia en cualquiera de sus tramos),

La legitimidad convalidada a través de la pasividad y el acatamiento acrítico de la gran mayoría de los miembros permanentes de las instituciones, respecto de las distintas directivas recibidas , también justifican la escasa efectividad de las acciones emprendidas dentro y fuera de los períodos de crisis.

A la variable CRISIS EXTERNA hay que agregar que muchas de las instituciones se encuentran en CRISIS INTERNA por factores históricos que no han sabido o podido visibilizarse oportunamente.

La falta de consideración de las instituciones como “todos” conformadas por una enorme complejidad de agentes y factores sumado a la brutal sectorización dentro del mismo campo problemático, las convirtió en islas que nunca pudieron asumirse como archipiélagos con similares orígenes, generando entre sus miembros identidades excluyentes y excluídas, las que terminaron potenciando los problemas por resolver y por definición de común competencia.

Resulta un exagerado y casi imposible esfuerzo para la imaginación, suponer que aquellos funcionarios entrenados y condicionados con la obediencia debida puedan trocar en hábiles y creativos pilotos de tormenta para atravesar los “agujeros negros” de las crisis, por el contrario, pretenderán perpetuar sus espacios de poder, esperando recibir, inútilmente, desde arriba los manuales de procedimientos para sortear las crisis...

La apelación a una mejora en la Calidad de la Gestión Institucional, formulada desde el máximo nivel de conducción política del País, con antelación a la emergencia de la actual crisis económica y financiera a escala internacional, no ha perdido vigencia por el contrario debe ser una condición y objetivo por garantizar, durante y a posteriori de ocurrida, la actual situación de emergencia.

Es decir que la calidad no resulta indicada exclusivamente durante períodos de “vacas gordas”, también es insumo crítico durante las etapas de las “vacas flacas...”.

Apuntes sobre una concepción ingenua de la Calidad Institucional

Como bien plateaba Julio Cortazar en “Alambradas Culturales” importa mucho descifrar en que contexto y bajo que condiciones se hace uso de las ideas, no es lo mismo haber dicho derechos humanos durante El Proceso Militar como hacer dicha mención, en la actualidad...

La problematización de un concepto, en este caso: “CALIDAD INSTITUCIONAL” abre un conjunto vasto de significaciones que conducen a su enriquecimiento y también pueden facilitar su operacionalización .

Las concepciones no operan aisladas de las prácticas a través de las cuales se operacionalizan y existe un funcionamiento “recursivo” por el cual se entremezclan los momentos en los cuales las prácticas y las teorías se justifican mutuamente

Existe una tradición que ubica a este “dispositivo” , como un complejo de matriz “custodial” conformado por instituciones, prácticas, conocimientos, instrumentos, discursos y saberes,, por lo general en manos de consultoras y certificadoras, en su gran mayoría internacionales, las que se encuentran “acreditadas” para observar y controlar el cumplimiento de los estándares requeridos y muchas veces sugeridos por esos mismos dispositivos, en general en beneficio de unos pocos...

La pretensión de “cientificidad” opera como pátina inexorablemente aplicada para ubicar dichas argumentaciones “en un afuera de toda crítica”, que no provenga de encriptados espacios científico-técnicos. Por ello se da un automático NO A LUGAR de todo lo que siembre alguna duda sobre sus planteos, desde el espacio de los legos

Cabe la pena replantearse si el objetivo es “mantenerse vivo” sin importar los efectos del uso intensivo de tecnologías agresivas, para llegar a la próxima estación en aras del progreso científico o repensar el conjunto de condiciones que conforman una práctica, alentando la discusión y el debate sobre los criterios que sustentan los aspectos a ponderar operativamente.

Se plantea un alerta sobre el contenido ético implícitio en la utilización de cualquier tecnología. Es decir que no solo importa analizar y explicar porqué se producen ciertos fenómenos sino también para qué ocurren... Sentido o finalidad ulterior acompañan a toda respuesta técnica, científica en especial en sus consecuencias prácticas.

Pasando en limpio todo esto, no se trata de poner en cuestión los argumentos ni sustentos téoricos del discurso de la calidad sino por el contrario analizar a título de qué intereses operan su implementación y desarrollo, así como su contextualización en la realidad nacional y latinoamericana.

Muchas veces el citado “barniz” de la calidad fue utilizado con el solo fin de diferenciar y distinguir , potenciando paradojalmente situaciones de exclusión, por lo general en desmedro de la extensión y/o universalización de los beneficios y alcances de muchas prácticas, postergadas en los medios locales.

La tradición de sesgo normativista de la calidad a pesar de las proclamadas intenciones de auspiciar la mejora de los servicios; comunmente, se puso al servicio de la impugnación descalificatoria de sectores y servicios, haciendo muy poco por la inclusión de los mismos en esferas confiables y aceptables.

En sus efectos prácticos, la Calidad poco hizo para garantizar esquemas democráticos y dialógicos para la resolución de los problemas y la promoción de niveles ascendentes de la gestión.

La calidad no pudo sostener una estrategia que superara tales límites dentro de los espacios reservados a sectores privados , cuya lógica fundante más que el argumento de la eficiencia facilitó el concepto de extensión del mercado.

La calidad colaboró con argumentos técnicos con la empresa de la privatización de los espacios públicos y pudo corroborarse en el tiempo que la competencia aún la calificada como “sana”, no condujo necesaria y exclusivamente a la mejora continua...

Un voto renovado en favor de la Calidad Institucional

A esta altura del presente escrito nos toca explicitar, entonces, las formas desde las cuales recreamos el concepto de la “CALIDAD INSTITUCIONAL”

Desde nuestra perspectiva entendemos la misma como:

· El desempeño meritocrático de las instituciones del Sector

· La RE-CREACIÓN del alma institucional a través de los proyectos e ideales sostenidos por todos aquellos a quienes implican

· La generación de ambientes dialógicos y democráticos en pos del logro de los mejores resultados de las acciones y de la extensión de sus coberturas útiles.

· La necesidad de extremar los procedimientos institucionales en pos de favorecer cometidos vinculantes entre los distintos actores sociales abocados a esta problemática

· La inclusión en los debates de aquellas mejoras e innovaciones cuyo postergada implementación ha generado nuevas y costosas exclusiones.

· La voluntad de “visibilizar e interrumpir” las desigualdades sociales existentes entre los mayores en los campos de las condiciones de vida, enfermedad y muerte...

· La conciencia efectiva que no alcanza con reconocer que estamos mal si no se avanza colectiva y organizadamente en la construcción de aquellas soluciones que urgen ser asumidas

Las actuales discusiones sobre la redistribución del ingreso, la movilidad de los haberes jubilatorios, la inseguridad urbana y doméstica que aqueja al Sector de los Mayores y la re-fundación programática de los Organismos abocados a dicha temática deben asumir el estatus de Deudas Sociales Pendientes de Saldar.

La CRISIS FINANCIERA INTERNACIONAL agrega un factor de amplificación a la problemática preexistente en el ámbito institucional, porque exige de enormes y variados esfuerzos para evitar que sea pagada por los sectores sociales más vulnerables, razón por la cual las técnicas deben encolumnarse en pos de dicho objetivo.

Por este motivo hoy en día resulta impostergable un RE-PLANTEO profundo sobre la necesidad de encontrar las mejores herramientas técnicas para garantizar los mayores y mejores beneficios y efectos en la sociedad.

Corresponde, también, a las instituciones oficiales, del tercer sector y también privadas la emisión de sugerencias, propuestas, contenidos y criterios y respuestas operacionales para que los debates abiertos tengan las convenientes “texturas y extensiones...” y actúen a modo de Catalizadores Sociales para diversificar y también democratizar la búsqueda de soluciones sustentables que expresen a las grandes mayorías.

NO queda entonces espacio alguno para la continuidad de planteos de tradición ocultista y/o segregadora sustentados por certificadoras o consultoras escindidos de la realidad social.

Los nuevos espacios abiertos en y “por” la comunidad demandan calidad, integralidad, seriedad, compromiso y también pasión por parte de todos aquellos que auspiciamos una sociedad incluyente y un destino de ciudadanía para los actuales y futuros adultos mayores.

Sostenemos y defendemos con energía y convicción los enormes avances técnico-científicos pero sin olvidar una sociedad que clama por soluciones integrales, continuas, progresivas inmediatas y estratégicas para sus mayores. En su defecto no hay condiciones para que la calidad sea posible....

En el mes de octubre del año 2008.-

Licenciado Roberto Horacio Orden

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[1] Profesor-Doctor del Departamento de Medicina Preventiva y Social de la Facultad de Ciencias Médicas, Universidad de Campinas.

E-mail: gastao@mpc.com.br